所有的事实都是在印证那句宿命的台词：出来混迟早都要还的！

　　人民网·天津视窗11月10日讯：1994年4月，刚刚出狱的孙宏斌把自己的公司取名为顺驰是用心良苦的。“顺驰”英文意思是姓孙的公司。但是这家公司未来还究竟是否姓孙会打个长长的问号。
 
　　2006年9月6日，路劲基建(1098.HK)于联交所发布公告,路劲基建与顺驰集团业已签署框架协议。孙宏斌以12.8亿元的资金,出让了顺驰中国55%的股权,也基本失去了顺驰的控制权。

　　1994年，顺驰从联想借资50万起家，到2004年前的十余年时间，营收逾40亿，不过惊奇的转变发生在接下来的两年：2004年，顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额——其实在内部，每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字：155亿！

　　然而，这个以“黑马”著称曾扬言要在3-5年内让顺驰做到500亿元、成为地产企业“NO.1”的地产大鳄却在两年后宣布出售自己55%的股权。从其诞生到现在，用中国的传统纪年法，刚好一个轮回——12年。

　　值得追问的是，“黑马”为什么成了“被贱卖的马”？

　　“黑马”顺驰

　　和传统的以稳健著称、以万科为代表的房地产商不同，顺驰真正被世人注意是它从2003年后的暴发。

　　此前的2002年10月，顺驰从天津的塘沽获得一块土地并开发成为项目“莱茵春天”获得成功。曾经做过联想公司高管的孙宏斌顺势决定，抓紧时机，实行全面发展。

　　接下来，在天津周围运作了几个项目后，孙宏斌雄心勃勃。2003年7月，在重庆的中城房网会议上，孙宏斌第一次喊出了顺驰要做到全国第一的目标，并对王石等的地产大佬发起了挑战，“我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”

　　宣誓之后，孙宏斌在北京主持了顺驰发展历史上具有标志性意义的昌平蟒山会议，正式宣布推行全国化发展战略。孙宏斌宣称：“对信念的偏执创造奇迹。历史就是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”

　　此后的两年里，就在房地产商们为孙宏斌的言论惊讶得嘴巴没有来得及闭上的时候，顺驰却让他们的嘴巴张得更大了：

　　2003年8月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价17.515亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。其后，其先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。

　　2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五周。同月，顺驰还在上海青浦拿了地，价值1亿多元。

　　一个月后的2003年10月，顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块。两个月后，在南京通过拍卖以6.5亿元抢得河西奥体中心地块。

　　两个月后的2003年12月，在以“外地公司拿地难”著称的北京，顺驰也拿下了大兴黄村1号地的开发权，耗资9.05亿元，比业界的预期价格高出整整一倍。紧接着，2004年1月又通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。

　　顺驰的身影不仅出现在华北和华东。2003年，顺驰以1亿多元拿下了湖北荆州地块。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角延伸到华中地区。在此期间，又在无锡取得太湖新城地块。

　　根据顺驰自己的统计，至2004年6月，顺驰进入全国16个城市，累计占地面积达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。

　　地产“黑马”顺驰让曾经对孙宏斌的宣誓表示“你不可能这么快超过万科”的王石也一度心有余悸。

　　小道消息说，2004年春节期间，在南极探险的王石找人给在纽约度假的孙宏斌打电话，大意是无锡太湖新城的拟挂牌的地块，顺驰跟万科能否商量一下合作开发，以免竞价造成两败俱伤。

　　资金链隐患

　　如此快的扩张速度，哪里来那么多的钱？

　　这是一个业界置疑最多的问题，自然这也是让孙宏斌“不耐烦、急躁”的问题。需要知道的是，同类的万科、复地等是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有敢如此动作。

　　不过，有记者还是从顺驰发展的轨迹中捕捉到了一些关于他们如何解决资金链问题的蛛丝马迹。

　　2004年，顺驰集团财务总监汪浩在元旦节日期间举行的高层会议上作的报告叫《我们如何管理现金流》，明确提出“管理现金流是2004年工作的重点”。

　　在汪浩眼中，房地产行业一个很重要的特点是没有固定成本投入，一个现金流管理得好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。

　　对于单个开发项目，顺驰可以完成使“现金—现金”的商业模式。在这种模式中，一切讲究速度，尽量玩“空手道”，先拿到土地尽快开工，尽快开盘，尽快回款，而对于付款是能拖就拖。

　　“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。发展速度快并不意味着风险就大，关键是看产品的周转性，产品的质量。”汪浩说。

　　为了这个速度，孙宏斌甚至要求花更多的成本直接选定设计、施工等公司，免得把更多的时间花费到招标上。在孙宏斌的眼中，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。从拿地到开工，顺驰甚至能在三个月就搞定，而一般的企业用上一年半载都算是比较快的了。

　　不仅如此，由于掌控的项目比较多，集团财务完全可以通过“拆东墙补西墙”的方式，调剂资金，维持运作。

　　当然，这样的运作对资金的回笼要求很高，一不留神就可能出现崩盘，所以，开展全国战略后，顺驰的预算也由半年一次变为一周调整一次。因为任何一个变化，影响的就不止这个项目、这个公司而是顺驰的全局。

　　2004年春节前，顺驰苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1.5亿调整到2.7亿，一下子增加1.2亿。顺驰集团必须通过增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前来解决这个缺口。当然这样的调剂是建立在有足够多项目的基础上的。

　　之所以敢于“拆东墙补西墙”，顺驰认为这是因为它的负债率只处于业界平均水平70%左右。在孙宏斌的眼中，“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”

　　顺驰认为，自己倡导的“狂热”、“偏执”、重战略、重执行的文化与氛围是其让每个顺驰人为了保障现金流不断而全力以赴的基础。顺驰曾经有月底一天回款1.4亿元的纪录，因为集团要求必须在月底完成指标，这跟所有人的薪酬挂钩。

　　“戴尔的销售为什么能够飞快增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。” 孙宏斌经常给他的朋友讲解他所理解的戴尔的成功秘密，这成了他做房地产的楷模。

　　除了这种“空手道”加高速运转保证现金流外，肯定是高风险的行为，一旦某个小环节出错，就可能伤其全身。这从顺驰也采取了利益分享等方式和一些有资金的公司进行项目合作，从而减缓自己资金运转的速度这样的事实就可以看到顺驰运转的难度。