实施管理创新，提高核心竞争力

    一些品牌企业垮掉了，总结其教训，一个重要原因是管理混乱、管理滞后。

    天立公司把管理创新作为参与竞争、做优做强的重要战略。在营销、技术、质量、服务、品牌、文化等诸多方面不断创新，越变越好。

    第一，以营销促导生产，“市场是企业第一线”

    1990年，因国家粮食供应政策调整，逼着天立公司率先由生产导向型企业转变为市场导向型企业，为了抢抓市场，为了满足消费者对品质和价格的要求，天立公司全面提升劳动生产率，大幅度降低成本，提高产品品质，从而带动了管理和科技创新。

    上个世纪的九十年代之后，天立公司开始细分市场，实行目标市场定位，按顾客需求开发新产品，新产品开发源源不断，单一产品发展到八大系列五十多个品种规格，满足了不同层次，不同功能的顾客需求，丰富了“醋”的调味、保健、专用、烹调、礼品等用途，“天立”的新品开发始终走在业界的前列。进一步提升产品在华北、东北、西北市场的市场占有率，并积极拓展华东、华南、西南市场；提高产品出口数量，开拓更广泛的国际市场。

    2001年完成现代化生产流水线项目后，天立公司生产、科技均达到国内先进水平，为进一步扩大市场，打造诚信品牌，天立公司树立“市场是企业第一线”的现代营销理念，制定争霸未来市场的大战略，创建品牌价值，实施CIS战略，引入整合营销方式，使“天立”成为最具魅力的醋类品牌。目前，消费者对天立独流老醋的认知程度、产品的购买力以及市场份额不断攀升。天津市场占有率达到85％以上，依次是北京、河北、东北三省、山东，已进军西北市场和南方市场，全国有销售网点5000余个，远销和饮誉东南亚各国、美国、新西兰、日本、俄罗斯、以色列、加拿大、朝鲜、澳大利亚等国家。

    第二，完善质量管理体系，走质量—效益之路

    一是建立了以总经理为首的三级质量管理网络，成立了质量管理领导小组，下设质量技术中心，明确了职能，有效地保障和推动了质量工作的开展。

    二是树立用户观念。在产品制造过程中，全员树立了下道工序是上道工序用户的观念，用户就是上帝，上道工序产品质量有问题，下道工序有权拒绝接收。

    三是充分发挥质检部功能，严格按质量标准进行检验，完善检测手段，从原材料进厂到成品出厂，层层把关，各产品100％检验，不合格原材料不准进厂，不合格产品不准出厂。 

    四是完善质量体系。质量体系是产品质量的保证，根据企业发展和名牌战略及实际情况，实施了ISO9001质量管理体系、HACCP质量安全保证体系、GMP良好卫生规范以及全国AA级标准化管理，并对各种体系进行了不断修改完善，使之更趋于合理，更易于操作，确保了质量体系有效运行。

    天立把产品质量当作企业的生命线，天天紧抓不放，因而提高、稳固了传统名牌的地位。“天立”牌老醋是中国名牌，是全国食品行业的名牌，是全国调味品行业的名牌，更是消费者心目中高品位的名牌。2003年中国质量协会、消费者协会和清华大学中国醋行业企业研究中心的市场调查表明：天立独流老醋用户总体满意度达到了82％，品牌形象达到81％，感知价值达到84％，品味达83％，色泽达到79％，包装达到77％，卫生达到79％，购买方便程度达到94％。各项指标均为全国第一。2005年全国调味品评价表明，天立老醋的各项指标达到五星级，处于全国领先水平。

    第三，创新服务理念，走诚信品牌之路

    顾客是“上帝”，这句话大家都会说，有的人是真心真意地把顾客视为“上帝”。有的人只是把它当作一句口号，做不做是另外一码事。真心真意地把顾客视为“上帝”的企业，一般都是讲诚信、讲文化（构建企业文化）有价值观、勇于承担社会责任的企业。我国成功企业中，如海尔、华为等，都把客户服务列入企业的核心竞争力，这是规律。天立公司不愧为是由成长走向成功的企业，他就是一个真心真意地把顾客视为“上帝”的企业。正如总经理张殿英所说：天立公司“一切以顾客为始点，一切以顾客为终点，孜孜以求，永不满足，力求把最美、最好的产品和服务奉献给大家。”

    天立公司是脚踏实地的把用户和消费者真正当成“上帝”，在售后服务方面采取了“一二三四”的管理模式。

    “一”即：“一个结果”，指的是服务圆满；

    “二”即“二个理念”，指的是满足用户要求，留下天立的真诚；

    “三”即“三个控制”，指的是控制质量投诉率、服务遗漏率、质量和服务不满意率；

    “四”即“四个不漏”，指的是，

    （1）一个不漏地记录用户反映的问题；

    （2）一个不漏地处 理用户反映的问题；

    （3）一个不漏地复查处理结果；

    （4）一个不漏地将处理结果反映到开发、生产、质量管理部门。

    （原载2007年09月17日 中国经济新闻网）