联想控股有限公司总裁柳传志

　　雨打风吹,依然此柳

　　——柳传志的价值与启示 

　　在管理方面,他是著名的“制度主义者”

　　柳传志此生,恪守诚信二字,言必行,行必果,痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因

　　1984~2008

　　这是2008年夏日的一天,我们来到北京中关村科学院南路2号,融科资讯中心A座10层,联想控股有限公司总裁柳传志的办公室。这天,柳传志的工作节奏和平时差不多,早上起得很早,和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上9个洞,然后简单吃些东西,到公司上班。

　　“我不用像其他人一样上午准点上班,不过这是公司的制度规定了的。”柳传志说。在管理方面,他是著名的“制度主义者”,联想“迟到罚站一分钟”的故事,企业界早已耳熟能详。

　　现在这种相当规律、没有一线业务直接压力的生活,让64岁的柳传志显得气定神闲,雍容大度。1984年11月,作为主要创始人,不惑之年的他用中科院计算所投资的20万元人民币,在计算所20平方米的传达室里,和十名科研人员创立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”(联想的前身)。24年过去了,当这个国家迎来改革开放30周年的时候,柳传志已经成为屈指可数、最具影响的商界领袖之一。从1997年起,他还担任着全国工商联的副主席。

　　“欢迎你们来。我在联想内部说过,我们需要媒体了解,也需要借助媒体的影响。只要自己做好了,不必刻意低调。不过,你做了10分的事,说到9分就行了,千万不要说到9.1分,多说0.1分还不如只说7分。”柳传志此生,恪守诚信二字,言必行,行必果,痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因,在联想集团并购IBM PC业务后,柳传志很看不惯的就是一些国外经理人对业绩承诺不当回事。

　　除了制度严明和以结果为导向,柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕,包括“搭班子、定战略、带队伍”,“事为先,人为重”,“立意要高,行动要务实”,“入模子”,“拐大弯”,“复盘思维”,“大发动机与小发动机”,“房屋理论”,“不长本事的钱不挣”,“不是家族的家族企业”,“企业利益第一”,“不把长跑当短跑”,等等。所有这些,已成为整个中国企业界的无形财富。

　　指挥新的交响

　　我们访问的这天,柳传志情绪很好。平和真诚,不时神采飞扬。他正处在充满底蕴、信心和智慧的生命季节,联想控股的五家成员企业都让他心情舒畅。

　　联想集团(HKSE:00992;ADR:LNVGY),2005~2008年国际奥委会全球合作伙伴,刚刚入选2008年《财富》500强。作为带领联想并购和重塑IBMPC业务的核心领导人,联想集团董事长杨元庆正在赢得全球商界的认可和尊重。

　　神州数码(00861.HK),稳居中国IT分销龙头十年之后,2007年8月实现重组,郭为个人持股10.29%,业务重心向IT服务方面拓展。不久前发布的神州数码2007/2008财年(截至3月31日)业绩公告显示,过去的一年是神州数码历史上增长速度最快的一年,而且IT服务业务首次实现全年盈利。

　　还有联想投资,2001年4月成立,重点投资中小创业企业;融科智地,发展房地产业务;尤其是2003年成立的聚焦于股权投资及管理的弘毅投资,因表现突出,已被全国社保基金看中,将投资其管理的新一期人民币基金。

　　而柳传志似乎还不满足,他对自己还有新的期许。一方面,联想控股正在麦肯锡的帮助下制订未来6年的规划,力求将其愿景——“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”——变成更加具体的战略部署。另一方面,联想控股正在酝酿自身股权结构的变化,从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%,向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型。这两件关乎联想控股未来战略和体制的大事,都由柳传志亲自主导。同时,他还在运筹一个叫“联想之星”的项目,计划帮助中国科学院培养一批科技型创业企业的领军者。

　　以高成长的中国市场为背景,以20多年的创业和管理实践以及广阔的社会经济资源为基础,加上对科技转化为生产力和在企业体制、竞争、市场、管理、文化等方面的深刻理解,还有良好的口碑和雄厚的资金,柳传志希望他职业生涯的最后一棒,不是原地踏步,不是悠然漫步,而是要去指挥一出新的辽阔壮丽的交响乐。

　　起点与潜质

　　我们访问柳传志的主题是:改革开放30年与中国企业家。这是一个宏大的主题。柳传志说:“30年的改革开放成就了今天的中国、中国的经济和中国的企业家。其实我们刚创业的时候,谁也想不到有今天。我那个时候主要是憋得慌,想干事,但并不知道将来究竟要办个什么样的公司,也没有那么多远大理想。我们大学毕业正赶上‘文化大革命’,一耽搁十年,有精力不知道干什么好,有点研究成果也跟社会没啥关系,就那么放着丢着。当国家给了一个开放的大环境,科技体制也要改革,我们有机会冲出去试一试,就特别珍惜。”

　　柳传志没有夸大当年办公司的初衷,不过,事后发生的一切证明,他身上确有做大事的潜质。柳传志曾经讲,他女儿念高中时,写过一篇作文《大树和小草》。她问爸爸,愿意做大树还是做小草?柳传志说,当然愿意做大树。女儿说,老师的意思是希望同学们做小草,甘于默默奉献。柳传志回答,对,是要默默奉献,但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树,没有他,中国有今天吗?

　　机遇光顾有准备的头脑,机遇更青睐有远大的抱负、广阔的胸怀和坚韧的意志的人。柳传志就是这样的人,一旦上了路,尽管“困难无其数”,但他“从来不动摇”,由小到大,渐行渐远,终成大器。

　　“我们很幸运,”柳传志说,“因为我们处在改革开放的时代与环境。”30年来,外部环境始终在变革之中,也从来没有让人感到完美的时候,但是,没有人否认:首先,比起计划经济下的环境——企业只能按政府计划不折不扣地去做,只做计划认为“正确”的而不做计划认为“错误”的,至于什么是正确和错误,都由政府部门决定——时代已经有了天翻地覆的变化;其次,虽有波折,但中国制度变迁的大方向是,改变僵化的、束缚经济自由的旧体制,在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下,逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则,鼓励财富的创造,保护创造者的权益,让创造性的知识自由流动,让企业家才能得到发挥,吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务,不断让劳动分工深化和劳动生产率提高。这种制度变迁的动力,与中国人的禀赋和庞大市场的苏醒相结合,是中国式增长奇迹的根源。回顾中国所有优秀企业的成长史,没有哪一个不是善于因时顺势,同时又自强不息的结果。

插图/刘飞

插图/刘飞

　　用怎样的眼光看待环境

　　如果说人是一切社会关系的总和,企业更是活在关系之中。每个企业每天都在面对关系——政策、市场、上下游、员工、消费者,等等。

　　在柳传志看来,一个企业能不能认清环境,处理好和环境之间的关系,是决定其生死存亡的大问题。几年前,他用“鸡蛋论”通俗地解释说,“一个鸡蛋要孵出小鸡,37摄氏度半到39度的温度最适合。那么,40摄氏度或41摄氏度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了100摄氏度的温度一定不行了。对企业来讲,1978年以前可能是100度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45摄氏度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右。因此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力,以便能顽强地孵下来。”

　　温度是一个方面,对温度的感受是另一个方面。有的鸡40摄氏度时抱怨为什么不是37度,也有的鸡42摄氏度时会觉得,比45摄氏度已经降了3摄氏度了。柳传志说:“我这个年龄的人,亲身经历过解放后中国所有惊心动魄的场面,我看改革开放30年后的中国和年轻人的看法可能会有很大不同,我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人,对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。”

　　有了这样的一种历史观,柳传志在回忆创业之初时说:“像我,如果完全没有计算所的背景,没有计算所的各种营养,联想的发展会有很多困难。联想是国有的,这一条其实起了很大作用。我说我们贷款靠信誉,但如果当时不是国有的,光靠信誉行吗?1988年,我们能到香港发展,有的公司为什么去不了?就因为它是私营的。而科学院出来说‘这是我们的公司’。”

　　“我是个企业家,企业家要实实在在说话。我不是说现在的政策、市场环境都好得不得了,不用改了。要改。比如说,我认为解决贫富差距问题的方法,不是把先富的兄弟‘拉低’,而是要让穷的兄弟挣更多的钱,帮助更多的农村人口解决就业问题,变成城镇人口,进而拉动消费,形成正向循环。还有激励机制的问题,如果国有企业的管理层没有好的激励机制的话,对企业发展是不利的。而现在社会上过于关注他们的收入,高一些,网上就骂,而不去考虑他们的责任和管理的资产的价值。”

　　“但是,”柳传志说,“我觉得大环境上,我们要有信心。我小时候就喜欢看中国近代史的书,内心里有一股气节。没有改革开放,我们不可能像今天这样有底气,不怕跟别人竞争。这次汶川大地震,我立即回想起1976年那个时候,那时国家经济实力实在是没有,连北京街头都惨不忍睹,全是地震棚,一片一片的。今天还是国家实力强,我们才说得起话。做企业也得有这么个雄心,敢冲出去,让世界看到和相信我们的能力。但这都是干出来的,不是喊出来、骂出来的。所以我不同意那些只会在网上骂这个、骂那个的人,你下来干呀!”

　　选择正道

　　今天的经济学家、管理学家在分析企业问题的时候,潜意识中往往有一个对“完美环境”的假定:政府制订公平的游戏规则,当好裁判,是谓“政府善治”;企业按照现代企业制度的治理要求,不断创新,提高管理水平与核心能力,创造价值,是谓“企业良治”;包括消费者在内的社会成员和中介服务组织,自主负责,有效协调,是谓“社会自治”。

　　然而,这种假设只存在于想象之中,只是一种努力方向。在现实里,尤其是在中国经济体制的转型期,摆在企业领导人面前的挑战是巨大的:

　　我们的体制与市场,不是一边新,一边旧,只要做个选择题就行了。往往是旧中有新,新不离旧,糅在一起,逐步转化。你想做新的事业,就要准备好花很多精力向旧的力量求许可,搞变通,找缝隙。如果完全不顾及既有的体制环境,一味图新,很容易折翅。

　　作为一个企业,第一位重要的是活下去,活下去才谈得上继续发展。而要生存,在新旧体制胶着的转轨期,一些“原始积累”的“活法”难免与现有的条条框框相违。“改革从违法起步”,这话并不准确,但也有几分道理。可是,如果对“违法”产生了路径依赖,又断然无法持久。其间的分寸,如何把握?

　　接下来是发展问题。由于转型经济的特殊性,在中国,企业始终面临着两类机会:参与市场竞争的机会,以及政策性、体制性、双轨性、资产重组性的机会。后者意味着批文、指标、关系、管制松动和特殊优惠等等。哪些机会要抓?哪些机会只是暂时利用?哪些机会要坚决抵制?

　　当企业发展起来,如何处理个人与企业的关系?没有激励机制尤其是长期激励机制,企业不可能常青。但如果将功劳皆归于己,或者在无法解决股权激励时用“内部人控制”方式实现“控制权回报”,企业又会出现迷失。那么,如何去平衡个人利益与企业利益、股东利益的关系?

　　当企业成功,作为企业的领导人获得名声和收益的时候,在一个“不患寡而患不均”的文化传统根深蒂固的社会中,如何客观评估自己的力量?如何向政府和政策进言?如何有效与外部沟通?如何回馈社会,建构正面、负责的企业公民形象?

　　无数类似的问题迷宫,掩藏着太多陷阱、败局和牺牲。只有那些走出迷宫的人才有机会把梦想变成光荣。

　　几乎所有这些问题,柳传志都在某种程度上和它们相遇过。其间的犹豫、矛盾、挣扎,也许是他记忆中最凝重的时空。1995年6月30日,柳传志在一次企业的大会上说:

　　作为公司的法人代表,我的工作是艰难的。最难的地方在于冒风险,冒商业风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩,如果越不过去,法人代表就要代表大家来品尝苦果。我们两次受到惩罚的政策风险:一次是1987年为发放第一次承包后的奖金,为逃避所得税我们用支票换现金,1989年被查出罚款30万元,我受到(中国科学院)审计局副局长陈冲同志的警告;一次是1990年,我们用散件组装的方式进口微机,被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的,没有任何一家交整机税。尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生,但是民不举官不究,我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明,我作为法人代表已经做了最坏的准备,李勤同志分工保证送饭探监,但最后的结果没有那么严重,以罚款200万元结案。

　　政策风险的产生是因为我们国家的政策法律,比如税法、海关法、外汇政策等,是在不断地演变、完善。(对同样的行为)人的眼光、角度、好恶的不同就导致了截然不同的结论。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题,也照样有可能导致锒铛入狱的结果,如果再有人死盯住你不放,不断从工作中找出各种上纲上线的毛病,那么企业的领导人只有两条路,要么辞职,要么就任何事情都不要做,和企业一起坐以待毙。

　　柳传志之所以能走出迷宫,而且心中依然充满阳光,不能不归结为他深刻的洞察力、价值观,以及推动环境“和平演进”的智慧。他说,“大环境改造不了,就努力去改造小环境。小环境还是改造不了,就好好去适应环境,等待改造的机会。”又说,“要有理想,但不理想化”,“不做改革的牺牲品,而做改革的促进者”。

　　联想也给客户包括政府机关送过礼,但完全是为了公司的发展。柳传志的底限是:坚决不做邪恶的事,坚决不官商勾结,坚决诚信。

　　在企业路径的选择上,早在1984年创业时,柳传志就下决心,不走一度流行的“一靠批文,二靠拿平价外汇,三靠走私”的旧路。到上世纪90年代,房地产大为兴旺、“炒地诱惑”袭来时,他又坚持“不赚不长本事的钱”。

　　而在处理个人和公司的关系方面,柳传志约法三章:不把不该得的随手归到自己包里;不在合法的外衣下想办法谋私利,例如让亲戚朋友开家公司,通过关联交易“肥水只流自家田”;不在公司里安排亲信、亲戚,搞宗派主义。与此同时,联想努力推动企业改制,因为“产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的”。

　　就这样,柳传志和联想走上了一条正道。正道光明,因而最终能成为康庄大道。对此,杨元庆曾经深有体会地说:“柳总最大的贡献在于,摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中,民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下,柳总就能把联想当成自己的公司干,他不等不怨,因此他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机,而且,联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候,在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候,联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权,最后到占有股权,柳总一直在做着周密的设计,他去争,求变,积极,但不成熟的时候,他决不用强。今天我们接手的时候,联想已经是体制非常好的企业了,完全没有体制方面的后顾之忧。”

　　杰克韦尔奇是66岁退休的,黑石的创办人和CEO施瓦兹曼今年61岁,斗志仍旺。对柳传志来说,他还有几年令人期待的职业时光